坚持做，难而正确的事情。

---李十玥

(资料图)

在职场，到底如何才能判断一个人有没有管理能力？ 其实我们从两个层面来看就能够大概得出结论。 第一个，能不能带团队拿高绩效。第二个，能不能培养团队员工成长。在职场，有人带团队说的很好，方法也有，体系也有，但是却不能真正地带领团队拿到高绩效，也就是不具备拿好结果的能力。 先不论这个管理者是什么问题导致的不能拿到好结果。 试想一下，如果一个管理者长期带着团队拿不到好结果，完不成销售指标，那这样的管理者一定是没有管理能力的。 那么在这个以结果为评估的当下，持续拿不到结果，人力资源就会变成了人力成本，这个管理者将会面临什么呢？ 其次，我们都知道管理是通过团队拿结果，所以人就至关重要。也就是说作为管理者你有没有去带教人、培养人、辅导人，这也是判断一个人有没有管理能力的核心关键点。 所以，今天我想围绕能不能带团队拿到高绩效以及培养员工成长这两个核心层面来聊聊我的看法和建议。 加入我们，一起呼啸成长管理者，要具备带团队拿结果的能力

在职场，作为管理者你是否具备拿结果的管理能力，至关重要，这个也是判断一个人有没有管理能力，最核心的关键指标。

我们印象深刻的电视剧《亮剑》中李云龙带领的团队就具备好的团队特质，这是因为他的团队是经历过血与火的洗练的。 在每一次的战斗中，李云龙和他的团队都目标清晰。比如在和坂田联队的交战过程中，李云龙团队的一个目标就是一定要正面突击成功，一举拿下坂田。 有了清晰目标才有合理的作战方法，真正的作战团队是这样，在销售团队也是同理。在每一次战斗中，李云龙的团队都会做好精心部署，不疏漏过程的任何一个环节，也就是追过程，管理者带团队或带新人一样需要追过程，把好过程当中的每一个环节。 在每一次战斗中，李云龙要的都很明确，就是一个结果，就是把这个给我打下来，这个即拿结果。 销售团队也是如此，无论我们用什么样的方法，无论过程怎样，只有能够完成目标和提升业绩才是销售最终要的结果。 其实管理最有效的办法就是带领团队拿到好结果，当你带领团队完成了一个又一个的目标，她们就会对你非常信任，更愿意服从你的管理。因为你是有能力帮助她们拿到好结果的，跟着你能够提升业绩，提升个人能力的同时还能获得高收入。 在终端，每个人都很关心自己的业绩，当员工业绩高了，收入高了，愉悦度和稳定性也都会高。 假如你带领的团队持续拿不到好结果，就算你在能讲道理，讲专业，对于员工来说只不过是纸上谈兵而已，没有人会真正的去听你的领导。这点也可见具备拿好结果的能力是至关重要的。 很多管理者都希望我们带领的团队成员积极努力，有高业绩，但是管理者自身不具备拿好结果的能力，那么员工一定不会变成你想要的样子。只有管理者自身积极正向，并且自己具备专业能力又具备实践技能，最重要的还能够做到以身作则和具备强烈的目标感，才能够引导和影响员工。 当一个团队缺乏凝聚力的时候，则说明是管理者出了问题。 什么问题？那就是你没有真正理解管理的本质，是通过别人拿结果，所以管理者要做的就是推动整个团队去达成各项目标。有时候同样的一个团队，换一个管理者带领就会呈现出不同的状态，呈现出不同的销售结果，所以说，一个好的管理者对一个团队来讲至关重要。 我们要知道，很多时候跟员工讲大道理没有什么效果，与其把时间放在讲大道理上面不如带领员工一起拿结果，过程中不断的给方法和辅导。 因为只有在一起做事的过程中，拿到好的结果以及在过程中互相配合才能彼此认同和高效配合。所以好团队，是在拿结果中练出来的。 尤其拿到好结果，只有完成一个又一个目标之后，团队凝聚力才会更强，有更多的愉悦感，以及更多的自信。 作为管理者，在日常工作的过程当中，有哪些事项能体现管理能力呢？接下来，列举八个管理者应该具备的基础管理能力，你都具备吗？来对比一下看看你缺失了哪一个呢？ 第一个，制定计划的能力。

也就是如何调动资源，做好计划，完成工作目标的能力。

第二个，有效布置工作的能力。

也就是在安排工作的时候，你是否能够把一件事情讲清楚，并且让员工真正清晰和明确，以及和你同频的去完成。

第三个，辅导员工业务的能力。

也就是当店铺或者下属在遇到了问题或者是业绩不好时，你能不能快速给到员工辅导，然后帮助员工改善解决问题的能力。

第四个，分工分责的能力。

也就是你能不能根据员工的优缺点，进行分工分责，并且善于发现员工的优点并让优点展现高价值，不断提升员工自驱力。

第五个，激励执行的能力。

也就是你是否能够让员工高效的做事，在这个过程当中你可以运用激励机制驱动员工的积极性、高意愿、高执行力。

第六个，绩效反馈的能力。

也就是当员工做的好时，你要正反馈，当员工做的结果差时，你要反馈员工哪里做的不好以及改善点是什么。

第七个，抓工作重点的能力。

也就是你能不能快速通过各种表象抓住根本和问题的关键，并确定工作重心的能力。

第八个，以结果为导向的能力。

也就是要具备强烈的目标导向和结果导向的意识，管理是为了完成目标，所以优秀管理者一定是目标感很强的人。

管理者，要具备培养员工成长的能力

在职场，作为管理者你是否具备培养员工成长的管理能力，至关重要，这个也是判断一个人有没有管理能力，最核心的关键指标。

现在很多公司，在考核中层管理者时，有个重要的指标就是人才培养率，一言以蔽之也就是你要去培养人。

比如你是公司的督导，你带领的团队在一段时间以后，有多个员工成为了店铺销售高手，有多个员工成为了优秀店长，那么毫无疑问，你就一定是个不错的管理者。

杰克·韦尔奇曾说过：在你成为管理者之前，成功的标准是如何让自己成长。在你成为管理者之后，成功的标准是如何让别人成长。

这句经典名义，我觉得通俗直白，一语中的。

现在很多公司都有一个共同的认知，人才是未来企业的核心竞争，只有把人培养出来，相应的，业绩和利润肯定也就会变好。

但有些管理者，总想着改变员工的行为，改变员工的思想，甚至是希望员工的行为像自己，又或者是员工只要做到简单听话照做就好，其实这是管理者的妄念。

你要知道改变别人很难，所以那些高效的管理者都着力于为员工设定目标和成果以及激励，并且在做事的过程中以身作则，包容员工的过程、行为和方法。

而低效的管理往往纠结于指责和评断员工的方法和行为，根本不去给员工设定清晰明确的目标，以及过程中给辅导、给带教、给培养、给方法、给激励、给反馈、给绩效面谈等事项。

我们要清晰几个事实的真相：

①只有员工自己可以控制自己。

②每个员工都是独一无二的。

③管理者要对员工的业绩负全责。

④最好解决方法，界定结果，包容行为。

公司每一个发展的阶段，领导力的关键点都不同，但有一条是不会变的，也就是最核心的法则，要培养人。

培养人不等于单纯的去改变员工，作为管理者绝不是只需要界定员工的工作目标和成果，只对绩效负责，还必须要对员工的成长和成就感负责。

在以身作则中培养人，在传帮带中培养人，复制自己，为的是员工能自觉、自愿、自动、自发地用心把工作做好的长期结果。

而不是只有通过打鸡血，或者是指标导向的重压之下的短期结果。

我们要知道所有的KPI指标，结果导向只是一种管理手段。

作为管理者，如何提升一群人能力？有三个关键要素，分别就是愿不愿意、能不能、许不许做。

第一个，愿不愿意做。

在零售管理模式中，第一个重要的东西，叫做愿不愿意做。

首先，我们先来思考一个问题：你觉得，同样的一件事，那些高意愿的和低意愿的对比，我们得到的结果会一样吗？

答案，肯定是不一样。 比如有一些管理者，通常安排工作时总是下指令，然后等着要结果。 从来不会去换位思考，站在员工层面去考虑问题，总是认为给下属安排好工作以后，下属就应该去执行，去做好。 往往忽略了，下属是不是愿意去做。也就是指下属在做的过程中，是用心在做，还是敷衍在做，管理者根本不会去关心和关注。 更不用说在管理的过程中，去通过一些激励机制或者是辅导、引导、面谈等动作让下属充满激情和状态的去做了。 我们换一个角度。如果你的领导交给你一个工作，你首先想到的是什么呢？ 你可能会想到，我为什么要去做或者是我做了以后我能够得到什么呢？ 什么意思？举例说明。 比如你的领导，让你做一场新品品鉴的营销活动，作为下属你会怎么做，你想到的是什么？我认为：如果你不愿意去做这件事，肯定是敷衍的去做，结果应该不会好，最后领导则认为你的能力不行。 当然，如果你是高意愿去做这件事，肯定是非常用心的去做，结果应该就会不同，因为用心程度代表了你的结果。 所以，一个人愿不愿意做，是至关重要的。只有在高意愿的时候，才有可能拿到好的结果，因为只有愿意去做时，她的执行力才会更高效和更有效及更有价值。 正如鸡蛋，从外面打破是食物，从内里打破是成长。正如人生亦是，从外打破是压力，从内打破是成长。 如果你等别人从外打破你，那你注定成为别人的食物，如果你能让自己从内打破，那你会发现自己的成长相当于一种重生。 所以，作为管理者，让下属具备内在的自驱力，就是高意愿才是关键所在。并且还要在工作的过程当中，不断的去激发员工的内在潜力和状态，然后在将个人目标和团队目标结合，一起为共同目标行动。 第二个，能不能做。当我们解决了愿不愿意做的问题后，接下来就是能不能做的问题。

什么意思？

这个就涉及到从意识层面进化到能力层面的问题了，我们都知道市场战略往往决定了组织结构，而市场战略，代表了我们对外部经营环境的思考。

在当下的外部环境下，对下属的能力要求是多元化的，不再是单一的。

什么意思？我以店铺举例说明。

比如一个顾客在店铺购买商品以后，在以前可能这单就结束了，但是在当下市场环境下，往往这才是服务的开始。

是指在顾客购买商品后，店铺要给顾客发送感恩信息、洗涤保养、穿搭、情感链接等针对性的个性化服务。

因为只有这样做，才有可能会产生黏性，让顾客愿意和能够重复回购或者是转介绍。

但是，在做这些事项的过程中，下属的能力能不能做到和做好这些业务动作的执行，就是需要去重点思考的了。

而这些就是需要管理者通过评估后，进行针对性的带教、辅导、面谈等等方式来进行解决并以此来提高下属的专业水准了。

当然，还有一点很关键就是管理者辅导过程中，有效动作至关重要。

为什么这么说？

比如一个下属她的开单能力比较弱，那作为管理者，你首先就要知道她到底是在哪个环节导致的开单差，是迎宾、非销、推荐、试穿，还是成交环节导致的开单差。

因为，只有我们真正地了解本质问题，才能真正地解决问题。

其次，作为一个真正的管理者，就要辅导和带教下属，就要学会针对下属不同能力进行不同方式的运用和导入。

在辅导和带教下属之前，还要明确一点，被辅导者是否有有意愿。

辅导和带教下属，管理者可以用我做你看、我说你听、你做我看、你说我听这四个辅导形式进行。

这四个辅导形式，无论是采取哪种，都要进行总结和反馈。

也就是要把下属做的好点进行提炼和总结，并表扬下属，表扬可以激发下属内在驱动力，增加信心，激发积极的状态。

还要把下属做的不好的点进行总结和反馈，在这个过程里面要围绕帮助下属成长为目标进行总结和反馈。

最后，诊断性进行辅导以及改善动作的制定并且还要去营造执行环境和跟进下属业务动作的执行。

第三个，许不许做。

当下属愿意做，并且有能力去做时，下一步要解决的就是许不许做的问题了。

当下属愿意去做，没有能力去做的时候，就要通过辅导和带教的方式给到下属足够的岗位胜任能力。

那许不许做的问题是什么意思呢？

也就是指环境和机制，是否允许下属去做，因为只有当环境和制度允许时，下属才会全力以赴的去做。

如果环境和机制不允许时，作为管理者就要去营造和建立这种氛围和机制。

许不许做，是决定团队氛围的关键要素。

我们要知道如果是一个好的团队氛围，那销售业绩一般不会差，但如果是一个消极的团队氛围，销售业绩一般不会好。

所以，管理者要建立一种机制，就是要让有能力的下属不断创造高价值，以及要让绩差的下属不断提升个人专业能力，并且还能够让不改变混日子的下属末位淘汰或者是改变。

以上这些都离不开激励机制的导入。

给有能力的下属，制定高目标并进行高要求。

给能力中间的一部分人，进行辅导和带教。

给能力差的下属，进行末位淘汰，店铺通过动态的淘汰还可以不断激发下属的潜能，并且还能让团队充满比学赶帮超的氛围。

所以，想要提高一群人的能力，就要做到精细化管理。

每件事情推动时先解决思想的问题，在解决能力的问题，最后是解决政策和制度的问题。

往期优质文章推荐 最后的话判断一个人有没有管理能力，核心就看这两点， 一个是能不能拿到高绩效，一个是能不能培养人。 一个好的团队管理者首先要以身作则，先管理好自己，因为管理就是管人、管事和管自己。 想要带好团队，首先要团队共识，然后激发团队中每个人，并且要在拿结果的过程中不断的有针对性的进行培养员工，最终提升业绩的同时更能够让员工成长。我们做任何事情，如果想做成，都需要做到三点： 一是要知道目标是什么，二是要知道如何达成目标，三是要能够组织队伍一起去达成目标。

也就是首先要知道我们该干什么，其次知道如何干，最后还需要有一些有效的工具让我们在干的过程中使用。

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